Remplacer un General Manager absent
Un ancien hôtel 3*, rénové et agrandi il y a 3 ans, est devenu un hôtel 5* de 106 chambres et 3 restaurants et un spa, qui emploie 135 personnes. L’hôtel attire principalement une clientèle haut-de-gamme et internationale en saison, avec un degré d’exigence élevé. En attendant le recrutement d’un Directeur pérenne, Alexandra Labarthe, manager de transition spécialisée dans l’hôtellerie, a remplacé et assuré le rôle de General Manager afin de gérer les aspects opérationnels et d’apporter un regard neuf et ses conseils sur les améliorations nécessaires.
Contexte à l’arrivée de la manager de transition
La propriétaire de l’hôtel était fortement déstabilisée pour diverses raisons :
- Les pertes financières générées par cette période de crise qui a duré plusieurs mois
- Un contexte RH complexe, avec une équipe difficile à fidéliser, car inquiète de son avenir professionnel et sans middle management pour l’accompagner au quotidien
- La gestion de la relation clientèle qui était à transformer complètement
- Chaque département avait besoin d’une formalisation aux procédures opérationnelles, en particulier sur le cost-management.
Enjeux de la mission
Le premier enjeu de la mission était de faire un audit et d’incarner en urgence un top management rassurant pour mettre en place un contexte favorable à l’accueil client, ainsi que les outils nécessaires à l’arrivée de la saison estivale.
Il fallait également accompagner la propriétaire pour définir le profil de Directeur Général qui serait le plus adapté à ses attentes, et à l’établissement.
Le dernier enjeu était de mettre en place un CRM efficace pour améliorer les revenus de 2023.
En tant que manager de transition, Alexandra avait besoin de démontrer des résultats tangibles et visibles très rapidement pour rassurer la propriétaire de l’hôtel.
Tâches effectuées pour réussir la mission
La première action réalisée par Alexandra a été d’avoir une écoute attentive à tous les intervenants. Cela a permis, d’une part de créer un lien de confiance avec la propriétaire, et d’autre part d’effectuer un management de terrain très opérationnel et collaboratif. Alexandra a également pu mettre en place les procédures opérationnelles existantes mais qui n’avaient pas été transmises à l’équipe.
L’autre difficile tâche à réaliser était donc de cerner la propriétaire et de pouvoir apporter le profil DG en rapport. En effet, la relation propriétaire / DG est souvent assez complexe. L’un est chez lui : il a investi et se projette pour plusieurs raisons : le besoin de rentabilité, l’affect… en prenant parfois un peu trop de place opérationnelle sans vraiment en avoir les connaissances ou l’envie d’exploiter au quotidien. L’autre cherche à incarner le lieu auprès des clients et des équipes : son rôle est de devenir le référent du lieu et de son staff, de se sentir chez lui, , de parvenir à ses objectifs qualitatifs et financiers.
Pour qu’une harmonie puisse se créer entre ces deux profils ayant, en fait, un but commun, il faut un match parfait. En termes de recrutement il est donc nécessaire de faire une analyse fine des profils afin de mettre chacun à la place qui lui revient.
Difficultés rencontrées
Le challenge le plus important de cette mission était bien sûr de cerner correctement la personnalité de la propriétaire pour définir précisément le profil de DG le plus adapté.
Les autres points à résoudre étaient un nombre de salariés insuffisants par rapport aux besoins de l’hôtel. Ceci avait conduit à un recrutement hâtif, empêchant d’avoir une réflexion stratégique sur le long terme.
Enfin, les employés étaient peu motivés par leurs actions, à cause du contexte social complexe dans lequel la mission de management de transition avait commencé.
Succès / résultats de la mission
Le premier succès a été de réussir l’externalisation du CRM afin d’obtenir des résultats immédiats et concrets.
Sur le volet RH, les équipes ont retrouvé leur motivation grâce à l’accompagnement d’Alexandra, qui a mis en place des procédures opérationnelles efficaces. Le recrutement des profils manquants a également permis de compléter l’équipe, et d’apaiser les tensions.
La clarification des rôles de la propriétaire et du DG a permis de rassurer la propriétaire sur sa vision de son établissement et sur la stratégie à adopter.
Enfin, la mission s’est terminée avec le recrutement d’un DG en CDI pour pérenniser les actions mises en place par le manager de transmission durant sa présence de 3 mois.
